Paradoks Ikara. Czyli dlaczego firmy upadają?

Historia Ikara jest Ci z pewnością dobrze znana. Czy jednak na pewno wiesz, dlaczego Ikar spadł? Czy dlatego, że wzbił się zbyt wysoko, temperatura słońca roztopiła wosk, a skrzydła straciły wiązanie?? Czy raczej zginął w morzu, ponieważ naiwnie uwierzył w marzenia o lataniu? A może po prostu zabrakło mu wyobraźni i nie przewidział konsekwencji swoich działań? Czym jest paradoks Ikara?

Ten problem przywołuje również Krzysztof Obłój w swojej najnowszej książce „Myśl strategicznie” rozważając powody, dlaczego jedne firmy upadają a inne nie. Odwołuje się w niej do interesującej teorii Danny’ego Millera na temat wzorców adaptacji organizacji do rzeczywistości rynkowej. Ale po kolei.

W czym rzecz?

Dzięki badaniom z zakresu psychologii behawioralnej wiemy, że nasze zachowania są zdeterminowane naszą wewnętrzną mapą myśli. Czyli tym co m.in. Kahneman nazwał prospect theory, a co następnie zostało rozwinięte w teorię heurystyk.

Podejmując jakiekolwiek decyzje, posługujemy się różnego rodzaju uproszczonymi schematami myślenia. Na przykład oceniamy, że coś się stanie tylko dlatego, że najszybciej przychodzi nam to na myśl. Statystycznie częściej odpowiadamy, że większa szansa jest zginąć w wypadku lotniczym niż w samochodowym, co jest nieprawdą. Potrafimy też podawać wynik czy rezultat jakiegoś zadania na podstawie niezwiązanej z tym zadaniem zmiennej (podanej wcześniej informacji). Klasyczne badanie Kahnemana – uczestnicy szacowali liczbę krajów należących do ONZ wcześniej losując liczbę z przedziału 0-100. Okazało się, że szacunki były skorelowane z wylosowaną liczbą.

Dlaczego tak jest? Cóż. Korzystamy z tych heurystyk, ponieważ pozwalają nam one w ogóle funkcjonować w warunkach niepewności. Gdy jest zbyt duży i skomplikowany wybór, musimy sobie ułatwiać, wybierając drogę na skróty.

Podobnie jak człowiek, który działa według indywidualnej mapy poznawczej (zbioru wyobrażeń, wartości, schematów, reguł), mapami myślenia strategicznego posługują się firmy/organizacje. Z nich biorą się pewne wzorce czy mechanizmy działania, których konsekwencje mają wpływ na to, co firma osiąga. Finalnie, czy wzrasta czy spada.

Idąc za Autorem wspomnianej książki:

“utrwalone mapy myślenia strategicznego i wynikające z nich rutyny mogą doprowadzić firmy do stworzenia bardzo trwałych wzorców działania i mechanizmów ich wzmacniania (np. spadek sprzedaży – dajemy promocję, konkurencja wprowadziła ulepszenie – kopiujemy, mamy zbyt wysokie koszty produkcji – zmieniamy dostawcę), które blokują potrzebne dostosowania. Firmy zaczynają szybować coraz wyżej, tak jak to robił Ikar, ale efektem końcowym jest upadek, a nie adaptacja”.

A dalej, odwołując się do D. Millera – Ikar nie przewidział konsekwencji swoich czynów, ponieważ to jego mapa myślenia dyktowała zachowaniem. Jeśliby ta historia nie miałaby skończyć się upadkiem, Ikar – podejmując decyzję o pozostaniu na ziemi – musiałby mieć inny tzw. mental. A z tym jest największy kłopot. I w życiu, i w biznesie.

Nie potrafimy odpowiednio szybko adaptować się do rzeczywistości, gdyż ulegamy pewnym wzorcom. Jakim?

Wzorce myślenia strategicznego

Miller na podstawie analizy przypadków i przeprowadzonych case study wyróżnił cztery wzorce myślenia strategicznego firm, które powodują, że sukces przeistacza się w porażkę. Czyli coś co na początku odpowiada za wzrost, w pewnym momencie (w wyniki braku adaptacji do innego już z czasem rynku) zaczyna dławić organizację.

1. Firmy “rzemieślnicy”

Podejmują zachowania bazując na założeniu (czasami wyrażanym w sposób otwarty, częściej milcząco zakładając), że kluczem do sukcesu jest produkt. Jego jakość, trwałość, innowacja. Wystarczy dbać o ten element (różnie definiowalny dla każdego biznesu) dopasowując ofertę do potrzeb klienta, aby odnosić spektakularne sukcesy. Stąd jednak mogą płynąć nieadaptacje pułapki.

Po pierwsze, koncentracja na produkcie paradoksalnie zaczyna wypierać myślenie o kliencie. Właściciel inwestuje w nowe technologie, rozwiązania, sposoby ekspozycji nabierając przekonania, że wie lepiej, czego potrzebuje rynek. W ten sposób oferta staje się zbyt skomplikowana i niezrozumiała, a jej wybór utrudniony. Firma robi coraz więcej, produkuje coraz więcej i paradoksalnie ma coraz większą wiedzę o produkcie, ale sprzedaż zaczyna spadać, ponieważ następuje rozbieżność między dostarczonym produktem, a oczekiwaniami klientów.
Po drugie, w miarę upływu czasu coraz większą motywacją do zmiany na produkcie/usłudze jest ruch konkurencji niż komunikowana potrzeba klienta. W ten sposób, po pierwsze traci się unikalność (bo firma zaczyna robić to samo co inni), po drugie można wpaść w pułapkę bezsensownych wydatków i kosztów (konkurencja może mieć inną skalę i taniej coś kupować, może inaczej docierać do klientów, w efektywniejszy sposób rekrutować itp.)

2. Firmy “konstruktorzy”.

Uważają, że kluczem do sukcesu jest kultura przedsiębiorczości i szybkość działania. Liczy się ambitna wizja i działanie “tu i teraz”. Trochę bez planu, bez strategii, bez głębszego namysłu. Dlaczego? Planowanie “na tym etapie” jest stratą czasu (przecież jest oczywiste, co należy zrobić i jak) -przyjdzie na to odpowiedni moment.

Co się jednak dzieje?

Szybkie wzrosty i rozrastanie się struktur powodują deficyty na wielu obszarach zarządzania (ludźmi, jakością produktu, marketingiem czy relacjami z partnerami) co sprawia, że kiedy firma jest w końcu zmuszona pochylić się nad tym wyzwaniem, nie wiadomo, od czego zacząć. I następuje inercja. Jeśli nie wiadomo od czego zacząć, nie robi się nic. A właściwie, robi się to, co dotychczas, a biznes (rynek) ucieka. Drugi biegun – firma zaczyna zajmować się problemem, ale wpada w pułapkę przerostu biurokracji.

3. Firmy “pionierzy”

Wierzą, że sukcesem jest innowacja. I to nie jedna. Rozwiązanie, które zmieni oblicze rynku, bo “oczywiście” klient tego potrzebuje. Cała więc energia skierowana jest na tworzenie tej niepowtarzalnej rzeczy (np. nowy algorytm, sposób prezentacji oferty, system zbierania rekomendacji, logistykę etc).

Pułapki na jakie wskazuje Miller?

Z czasem poszukiwanie rozwiązania staje się celem samym w sobie i w efekcie… nigdy nie pojawia się ono na rynku. Właściciel wciąż o nim opowiada, rozrysowuje plany, robi prototypy, inwestuje środki – widzi w tym element przewagi konkurencyjnej, ale zaczyna to być coraz bardziej wizja na papierze, albo pudełko na zapleczu. Nie faktyczne rozwiązanie.
Po drugie, działania w tym modelu rzadko kiedy są związane z jednym innowacyjnym rozwiązaniem. Najczęściej jest ich kilka. Tyle, że zaczętych i nie skończonych. Pozostawionych samych sobie, z których klienci korzystają tylko w części, bo o reszcie w ogóle nie widzą, a być może nawet sam właściciel o niej zapomniał. Firma jednak zainwestowała, bo były dobre czasy i mogła. A teraz jest otwartych zbyt wiele frontów, którymi trzeba zarządzać przy ograniczonych zasobach. I wszystko jest na pół gwizdka a klient nie ceni przeciętności.

4. Firmy “sprzedawcy”.

Wyznają ideę, że kluczem do sukcesu jest generowanie przychodów, udział w rynku, sprzedaż. Miller podaje, że konsekwencją takiego mentalnego schematu jest poszukiwanie coraz to nowych sposobów dywersyfikacji produktowej czy rynkowej. Akumulacja zasobów – bez zwiększania ich jakości ,aby nieustannie za ich pomocą obsługiwać coraz szersze obszary.

Co się dalej dzieje?

Koncentracja na maksymalizacji sprzedaży powoduje budowanie biurokratycznych i opresyjnych struktur. Przeciążenie ludzi, niesprawne procesy, nadwyrężone relacje z partnerami biznesowymi, układanie rozwiązań pod sprzedaż, a nie pod potrzeby klienta. Kolejno, znaczenie zaczynają odgrywać tylko widoczne rzeczy (wyniki) a “zaplecze” jest zapomniane. Rodzi to frustrację i niezrozumienie i pojawiać się może tzw. dług motywacyjny. Ludzie niedocenieni, nie są zaangażowani i tracą sens walki o dobro firmy w sytuacji kryzysowej.

Konkluzja

Opisany przez Millera model jest co prawda pewnym uproszczeniem sytuacji, niemniej bardziej chodzi w nim o próbę uchwycenia zjawiska niż opisania 1:1. Dobrze przecież czujemy, że nic nie jest zero-jedynkowe, ale ważne by zrozumieć nie tylko konsekwencje działań, ale też powody ich inicjowania. Oto właśnie chodzi w paradoksie Ikara.

A Miller stworzył przecież tę teorię zastanawiając się, dlaczego sukces niesie za sobą porażkę. Wnioski są jednoznaczne:

Po pierwsze, sukces może prowadzić do porażki ponieważ może powodować nadmierną pewność siebie (arogancję) czy niedbałość o rzeczy ważne (przywództwo, ludzi, wartości, kulturę, otoczenie). Ikar spadł, bo stał się zarozumiały.

“The first is that success can lead to failure. It may engender overconfidence, carelessness, and other bad habits that produce excesses in strategies, leadership, culture, and structures. Icarus flew so well that he got cocky and overambitious”

Po drugie, to co na początku było przyczyną sukcesu (np. wydajność, szybkość podejmowania decyzji, nowe programy marketingowe) po pewnym czasie może stać się przyczyną niepowodzeń. Nastawienie na wydajność przy większej liczbie klientów może osłabiać relacje z nimi i jakość obsługi, a w konsekwencji spowodować ich utratę. Szybkie decyzje w warunkach nasilonej konkurencji mogą nie uwzględniać dodatkowych zmiennych i być nietrafione.

“The second aspect of the paradox is that many of the preceding causes of decline–galvanized cultures, efficient routines and programs, and orchestrated configurations-were also initially the causes of success. Or conversely, the very causes of success, when extended, may become the causes of failure. It is simply a case of “too much of a good thing.” For example, a focused strategy can produce wonderful competitive advantages as it mobilizes resources so efficiently; but when taken too far, it becomes a narrow obsession”.

Dlatego:

Menedżerowie, aby bronić się przed paradoksem Ikara, muszą stawić czoła dychotomii: Wprawdzie mistrzostwo wymaga skupienia, konsekwencji i rozmachu, ale jednocześnie powoduje “ciasnotę myślenia”, samozadowolenie i naiwną wiarę w skuteczność. A to jest droga do porażki.

“Managers must confront a poignant paradox: Excellence demands focus, dedication, and cohesive configuration. But these are precisely the things that give rise to momentum, narrowness, complacency, and excess. So what to do?”

Jak nie wpadać w te wzorce?

W porządku, ale jak poradzić sobie z tymi wzorcami i okiełznać sukces? Krzysztof Obłój konkluduje, że wspomniane schematy są elementem magicznego myślenia. A w logice magicznego myślenia koncentrujemy się na swojej recepcie na sukces, zamiast na rynkowych faktach. I nawet jeśli takowe dostrzegamy, to interpretujemy je na swoją korzyść. Kolejna kotwica naszej mapy poznawczej.

Te drobne idee, wartości, założenia, przekonania stanowią ramy światopoglądu, który jest naszym filtrem na świat. Podobnie każda firma ma taki filtr np. liczy się produkt, konsumenci to idiocy, najważniejsza jest cena, ponieważ… tworzą ją ludzie. Biznes jest więc tym, co jego liderzy mają w głowie.

Upadamy, ponieważ mapa przestaje być zgodna z terytorium. Aby skutecznie bronić się przed “porażką” – czyli lepiej adaptować nie ulegając wskazanym wzorcom – Miller poleca wdrożyć kilka perspektyw. Oto one.

Inwestuj energię w główny biznes. Nie rozmieniaj się na drobne.

Cechą charakterystyczną wielkości jest koncentracja i synergia. Adaptacyjne organizacje to takie, które dopasowują swoje strategie (budują trwałą przewagę) do głównego “tematu” a nie rozmieniają się na drobne. Czyli bronią się przed otwieraniem zbyt wielu frontów, by z każdego “coś mieć”. Wiedzą bowiem, że zasoby są ograniczone i inwestowanie (w wiedzę, innowacje, marketing, sprzedaż, technologię, ludzi) na zbyt wielu frontach staje się nieopłacalne.

Miller przywołuje tutaj przykład pracownika od wszystkiego, który nie ma szans stać się specjalistą w żadnym z obszarów. Jego więc wartość jest przeciętna.

Menedżerowie powinni koncentrować się na tym, aby dobrze “zestrajać firmę”. Powinni uważać, aby nie zniszczyć swojej przewagi konkurencyjnej przez przedwczesne rozwodnienie, wprowadzanie zbyt dużego chaosu do systemu lub dopuszczanie zbyt wielu niespójnych praktyk zarządzania.

Autorefleksja. Unikaj krótkowzroczności.

Miller zwraca uwagę, aby nieustannie “badać siebie” pod kątem założeń, z których biorą się nasze działania. Innymi słowy, co mamy w głowie. Jakimi założeniami dotyczącymi np. klientów (“kupią wszystko”), produktu (“najważniejsza jest jakość), konkurencji (“barany), marketingu (“musimy budować markę”) się posługujemy i czy one wzmocnią sukces w…długiej perspektywie. Kiedy jeden punkt widzenia przejmuje kontrolę, zaczyna dominować jeden system założeń i działań. A rynek jest wielowymiarowy.

Managerowie muszą, jak to nazywa Miller przejrzeć się w lustrze. Uświadomić sobie jakie przekonania stoją za ich decyzjami, a dalej zderzyć z obiektywną rzeczywistością. Zobaczyć jakie są fakty, zabiegać o opinie innych, delegować zadania i.. nie podejmować decyzji tam, gdzie ktoś inny może podjąć lepszą.

Zbieraj informacje

Kontynuując poprzedni wątek – rozwój organizacji to zbieranie wiedzy, która jest poza organizacją. W tym miejscu przypomina mi się powiedzenie Petera Druckera, że przewagę osiągają organizacje rozwijające się szybciej niż inni. A chodzi o wiedzę o klientach, ich potrzebach, przyzwyczajeniach, oczekiwaniach itp.

Po co są te informacje? Aby wzbudzać “zdrowy niepokój”, który powstrzymuje przed nieprzemyślanym działaniem. Miller radzi:

to powinien być ciągły proces,
ważna jest bieżąca analiza bazy klientów, motywacji zakupowych, analiza decyzji, analizy dostawców,
uważność na tzw. sygnały zmian i trendy, które pozwalają tworzyć scenariusze (np. rośnie zainteresowanie kategorią X)
to top management ma najwięcej do pracy na poziomie analizy danych, a nie na poziomie podejmowania taktycznych decyzji
używaj tego, co wytwarzasz, aby na bieżąco weryfikować jakość i rozmawiaj z klientami.
sprawdzaj, jak firma wypada na tle konkurencji z branży. Kupuj i porównuj produkty rywali. Dowiedz się, co klienci myślą o ofercie konkurencji. Dowiedz się, jak konkurenci radzą sobie ze swoimi nowymi produktami.

Eksperymentuj

I ostatnie. Pozwalaj sobie i swoim ludziom na eksperymentowanie. Popełnianie błędów. Małe potknięcia. Nie krytykuj, nie oceniaj, wspieraj i doceniaj. Nigdy nie wiemy, który pomysł przemieni się w dochodowy projekt, a najczęściej mylącą się osobą w organizacji jest… właściciel.

Podsumowanie strategiczne

Byłoby idealnie otrzymać gotowe recepty na sukces, lecz dobrze wiemy, że droga na szczyt wiedzie przez meandry zwątpienia, pomyłek i frustracji. Ale zamiast recepty możemy dostrzegać drogowskazy, które podpowiadają nam, kiedy i w którą stronę należy skręcić. Miller w swoich badaniach wskazał właśnie takie obszary.

W mojej ocenie kluczowy wniosek dla liderów brzmi: focus organizacji na rozwój jest zmienny w czasie. Innymi słowy sprawna firmy musi nieustannie adaptować się do nowej rzeczywistości rynkowej poprzez mądrość liderów. Ich umiejętność pracy nad własnymi przekonaniami, bo to one odpowiadają za to, czy po wzniesieniu się w niebo, spadniemy z kretesem.

I na koniec, chyba już stare prawdy.